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从华为万科的人才发展实践看培养人才的最关键?#25442;?/h1>

作者: 来源: 关键词:人力资源管理师 企业培训师 阅读:555 2018年9月3日
 
在课堂上的培养人模块我首先会请学员思考一个问题在培养下属的过程中你觉得最有效的方法是什么

大部分学员会回答干中学的确从实践中学习是最重要的1988年美国最大的领导力教育机构CCL针对上千名优秀的管理者做了一个研究你们是怎么成长起来的

根据调查的结果研究人员总结出了70-20-10学习原则70%的学习来自于实践和历练20%来自指导10%来自正式的培训

因此今天无论是公司发起的培养项目还是主管对下属的培养计划都会包含实践的部分这与传统上过于依赖正式培训相比已经有了很大的进步但是还?#36824;?

在设计包含多样化方式的培养计划之前还有组织和管理者不应当忽略的最关键?#25442;P?#36873;?#25991;切?#33258;我成长动机高的员工激发下属的发展意愿在这个方面优秀企业的实践?#21152;?#26174;著的特征下面以IBM万科华为为例

IBM员工发展基金

郭士纳再造IBM的过程中与其他企业赠送管理者期权的做法不同他要求管理者出资购买公司的股份必须让他们付出一些代价在员工培训发展政策中IBM也?#26377;?#20102;类似的做法

在资助培训方面IBM的人力资源部门曾开创了一项新举措员工每年最多可?#28304;?#25918;1000美元到自己的学习账户IBM则额外补贴具体数额的50%与个人应负责发展自己的理念相一致员工可以自主决定如何及?#38382;?#33457;费自己的学习账户中的基金

万科自己的牛自己牵

万科曾效仿HP发起优才计划加强人才梯队建设经过几年摸索逐渐形成了明确的理念和模式2008年适逢股市?#38382;?#21916;人万科借势宣传优才项目的核心理念鼓励员工对自我发展负责

在具体操作中万科将这一理念有机融合进选拔流程各单位提报候选人名单集团人力资源部发送邀请函到候选人邮箱候选人通过邮件宣传海报充分了解优才管理制度?#20449;?#21442;与并寻找推荐人进行推荐

正是通过选拔流程万科希望实现与员工的互动而?#20449;?#21442;与寻找推荐人等则凸显员工为自己发展负责的态度另外万科也为优才设置了高压线连续两个季度PDP个人发展计划完成?#23454;?#20110;50%会被立即取消当年的优才资格

华为自我培训主动学习

几年前在与华为朋友的聊天中了解到华为内部培训是有偿的会向学员收?#36873;?#20174;华为的发展历程可以看到任正非在公司起步时就强调员工自我培训主动学习而且一以贯之

培训要靠自我培训灌输性培训不是长久之计谁培训了邓小平谁培训了毛泽东最优秀最杰出的人都是靠自我培训出来的1998年培训要务实

成功者都主要靠自己努力学习成为有效的学习者而不是?#27426;?#30340;?#36824;?#36755;者要?#27426;?#21051;苦学习提高自己的水平1999年答新员工问

开放课程让有意愿的员工自我学习鼓励进步培养不是等待被培养而是自我培养自我成长2011年与财经体系员工座谈纪要

我们要从过去的培养制和苦口婆心的培育方式转变成你爱学就学不学我们也?#25442;?#32473;你穿小鞋关键是看你工作干得好不?#32654;?#30830;定你的去留而不是看你爱不爱学习学习不要强求我们不搞培养制我们没有责任培养你我们是选拔制选拔更优秀的人才上来在全公司和全世界范围内选拔优秀者落后者我们就淘汰2011年以选拔制建设干部队伍

德鲁克真正重要的是自我发展

英雄所见略同早在1954年的管理的实践中德鲁?#21496;推?#24092;鲜明地提出了相同的观点公司/领导者在培养人才的实践中要把目标放在激励每个人的成长和自我发展上

真正重要的是自我发展世界上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任真正应该承担这个责任的是个人要靠自己的能力?#22242;?#21147;才能成为好的管理者没有任何企业有能力或有义务取代员工个人自我发展的努力这么做不但是?#39029;?#24335;的不当干预也展现了愚蠢的虚荣心理?#35838;?#20225;业管理者?#21152;?#26426;会鼓励或抑制引导或误导个人的自我发展?#32771;?#20844;司也应该有系统地提供管理者自我发展的挑战

激发内在动机?#26680;?#39033;建议

在日常与下属的互动中管理者的很多动作都是为了帮助下属但是仅仅有真诚的动机是?#36824;?#30340;帮助别人是最有?#38469;?#21547;量的事情之一

在培养下属的过程中与其费尽心思帮助下属设计成长计划不如首先唤醒和激发下属的成长意愿下面给出一些具体建议供管理者朋友参考

1. 帮助下属了解公司现状和远景

一般而言作为上司掌握的信息更全面看问题的视角也会更高一些管理者应当向下属介绍公司现状?#25300;?#26469;的发展设想鼓励下属了解公司的情况并考虑如何伴随公司的发展成长

2. 帮助下属了解自己

对自我的清晰觉察是发展的有力起点每个人对自我的?#29616;?#37117;存在盲区作为上?#31350;?#20197;结合下属的日常表现提供坦率的?#34850;?#21516;时?#37096;?#20197;寻求人力资源部门的帮助通过专业测评工具来帮助下属了解自己的个性和潜力

3. 鼓励下属设立职业发展目标

仅有少数员工会自行设计自己的发展计划大部分员工处于懵懵懂懂的状态清晰的职业发展目标对于牵引的成长激发内在意愿非常重要主管可以鼓励下属思考未来设立发展目标

4. 提供有效辅导鼓励下属担责

为了避免三分钟热度管理者在鼓励下属设立职业发展目标之后应?#23186;?#19968;步帮助下属行动起来具体而言可以通过有效对话和指导助推下属完成三个动作

1策划下一步行动计划制定时间表并与下属达成一致

- 什么样的具体行动会帮助你达成目标

- 你的第一个步骤是什么你什么时候开始

- 你如何?#20013;?#20851;注自己的目标和计划

2列出所需的支持

- 谁可以支持你前行

- 我应该怎样帮助你

3设立里程碑并明确责任

- 让我们回顾一下我们的计划

- 我们什么时候再见面谈谈这件事

鼓励员工以成年人的方式?#28304;?#33258;己的发展这意味着自由与责任

作者康至军
来源微信公众?#29275;HR转型突破IDHRBP-007


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