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4個X要素告訴你,偉大領導者和優秀領導者的差別

作者: 來源: 關鍵詞:人力資源管理師 企業培訓師 閱讀:61 2018年10月8日
 
35年來,每年2月,美國國家橄欖球聯盟(NFL)都會舉辦一次選秀大會(英文稱為“combine”),對大學生運動員進行技能評估。選秀大會上的表現將影響球員進入球隊的時間,入選時間的先后被看作是球員職業發展的主指向標。然而,史上最強四分衛湯姆·布拉迪(Tom Brady)直到第六輪才被選中,明星角衛理查德·謝爾曼(Richard Sherman)也是在第五輪才被選中。多項研究表明,盡管選秀大會會根據球員的運動技能對其入選資格進行衡量,但卻忽略了一些使球員在比賽中脫穎而出的無形因素。

NFL選秀大會希望能夠押中未來的體育明星,同樣,企業構建精密的框架也是為了回答一個看似簡單的問題:哪種特質可以區分出未來最佳的管理層人選?經驗表明,以下兩個明顯原因常常使傳統的高管評估與培養方案失色。

首先,能力指標評估過于細化。企業在評估時列出一長串高度細化的能力指標,以為能夠找到合適人選。這種錯誤最常出現在下面兩種截然相反的情況中:一是以之前的成功領導為模板,對當下候選人的資質進行評估。二是試圖單憑想象,把那些能夠幫助公司在未來五年實現戰略計劃的領導能力指標都找出來。

其次,一些技能被視為入選籌碼,董事會尤其易受這些技能的影響,且過于注重這些技能。比如,擁有戰略思維、損益業績表現良好,令董事會成員都認可的“萬人迷”領導層候選人。但這種偏好只能區分出多數領導層高管所共有的特質,并不能凸顯那些重要的潛在因素。

為了解決上述問題,我們在對2500名領導者進行數據分析時,發現了4個能夠區分出卓越領導者的重要因素。

簡化復雜問題,制定運作方案

真正出色的高管不僅能夠輕松自如地應對混亂狀況:他們還可以凌駕于復雜問題之上,用簡單、易操作的方式傳達給自己的下屬,讓他們覺得容易理解和接受。

簡單,但不過于簡化。物聯網、區塊鏈等多數當下正在進行的商業革命,最終走向還未可知。面對這種不確定性,最佳領導者都會盡力明晰企業戰略目標中所針對的問題。他們強調公司在應對這些挑戰時所面臨的情景有哪些獨特之處,提出一個簡單的決勝計劃,其中只列出三四個優先事項。

為復雜的問題制定運作方案。最佳領導者會把簡單計劃作為運作方案的基礎。首先,運作方案必須包含一兩個簡單框架,厘清公司實施戰略目標的具體方式。例如,2010年,美國健康醫療公司艾爾建的現任負責人——布倫頓·桑德斯(Brent Saunders) 出任博士倫的首席執行官,他注意到公司的工程師過于注重獲得專利和發表論文。在傳達解決方案時,他將“研究與發展(R&D)”換為了“發展與研究(D&R)”,借此來不斷提醒員工將重點放在市場和消費者身上。

除了基本框架外,企業在制定運作方案時還應闡明一到兩個主要指標,使企業的進步變化一目了然。最佳領導者會刻意為整個公司提供一個參考點,用于追蹤企業長期目標的進展情況。江慕忠(Joseph J. Jimenez)曾是跨國企業諾華制藥的前任首席執行官,現任寶潔公司和通用汽車公司的董事會成員,他說:“你必須提取公司戰略中的精華:公司將如何走向勝利,公司真正追求的是什么,這樣員工才會把它們記在心中。”

確立了那些將在未來產生影響的三四件優先事項后,領導者要將這些優先事項融入到運作方案中,然后不斷就這些事項進行溝通。借助運作方案、持續的溝通、清晰的進步衡量標準來使員工對企業進行深入了解,是一種不懈追求。但并非所有的領導者都會為之付出努力。

激起整個企業的雄心壯志

企業發展中最具有破壞力的武器就是明顯的抱團傾向。我們通常會把自己看作某個小團體中的一份子,只信任那些和我們處在一個圈子中的人,把公司其他部門的同事視作搶奪資源的競爭對手,而不是和我們同屬公司大集體中的一份子。這種抱團行為只會把重點放在小團體內部,而不是放在為公司贏得市場份額上。

走出小團體,為整個公司考慮,需要克服兩個重要驅動因素:部落主義和對熟悉領域的安全感。要想整個公司的心往一處想,員工需要自己主動去了解這些驅動因素,同時能夠足夠自律,克服這些沖動。公司應成為員工心中唯一重要的“大團體”,而悖論在于,走出自己的熟悉領域會為我們帶來不適,卓越的領導者要將這種不適轉化為自己的舒適區。

幾年前,一家全球制藥公司中,一位部門業績表現良好的領導認為需要對團隊風氣進行整改。雖然該部門總是能達到自己的財務目標,但團隊在抱團工作。這位領導讓他們想一想自己作為公司一份子的作用:一味把目光集中在個人業績目標上,他們在整個市場上的價值損失有多少?短短的幾個星期內,團隊成員自愿提出對薪酬結構進行重新設計,將50%以上的獎勵工資按照整個部門的業績表現而非個人表現來發放。為了實現延伸目標,他們還進行了合作。最終,該業務部門超額完成目標,團隊內大多數的高管在后來的工作中也升了職。而那位引發這場討論的團隊領導者成為了首席執行官。

即便不是團隊領導者,他們依然表現出色

自高層領導往下,團隊始終是企業組建的關鍵。盡管越來越多的學術研究和戰略工作都在強調團隊的力量,但多數企業團隊并沒有進行深入思考,了解真正的團隊到底意味著什么。

在自己離高層領導還很遙遠時,最佳領導者就會帶著特定的問題與團隊進行對話。要想加快戰略推進,我們需要在哪些方面共同努力?作為一個團隊,我們應該優先處理哪些事項?這些問題的答案會使會議議程得到完善,為如何制定決策提供指導,使溝通重點放在大局之上。

最出色的高層領導接班人要做到即便不是團隊的領導者,依然表現出色。這對許多領導者來說可能都是一個挑戰。隨著職位的升遷,高管會受到激勵,獲得領導團隊的動力。但領導者清楚自己的定位,他們注重自己在實現公司戰略目標上的作用,而不是在具體措施上。2016至2017年,我們對100多個高管團隊進行了調查,結果發現,那些在實現預設轉型目標上進展最大的高管團隊,稱自己會將50%以上的時間用于討論整體戰略;而那些進展較為緩慢的團隊則將90%至95%的時間用于討論具體措施上。

2014年接任微軟首席執行官一職不久之后,薩提亞·納德拉(Satya Nadella)就表示:“上任初期,我最關注的是,自己如何才能最大程度地提高團隊的效率?如何才能培養一個團隊?我們是否能夠進行真誠的溝通?如何才能讓每個人盡其所長,為公司帶來利益?”

他們能夠培養出領導者

經驗告訴我們,高管分為兩大陣營。一是把手下的員工看作幫助自己職位晉升的籌碼,二是發現員工的潛力并主動培養他們。有時候,對于頂級領導人、董事會成員或人力資源高管來說,準確判斷出某個經理人屬于哪個陣營并非易事。但是有一個明確的衡量標準可以判斷出一個領導者是否能夠培養出領導者:看他們以往的表現,公司內是否有員工在為這位高管工作后職權不斷上升?

在與繼任候選者一同工作時,我們發現,如果一位領導者培養出了多名出色領導者,則說明他的領導能力出色,這種衡量方式常常遭到忽略,但它對高管表現的預測結果卻十分可靠。它還可以衡量一個人的自我意識。一個在公司中迅速升職的人背后,常常會有一個為他著想的領導。食品原料供應商宜瑞安的前任首席執行官艾琳·戈登(Ilene Gordon)說:“我認為,一個人能夠取得今天的成就,必然受過某人的指導。”

如果一個領導者能夠培養出領導者,那么他/她很可能可以留住或者培養那些與自己持不同意見的人。多樣性不是說人員構成上的細微差別,它有利于戰略的執行,表明領導者所構建的團隊不僅能夠更加迅速地抓住新機會,還善于打破公司傳統的思考和工作方式,為公司帶來益處。若一個能力出色的高層領導先前并沒有培養或提拔過那些與自己意見立場不同的人才,那么成為頂級領導人之后,他們不可能奇跡般搖身一變,開始擁護思想多元化。

如何培養出具備這些潛在特質的領導者?

首先,企業必須確定自己是否要明確表態,強化這些特質在衡量領導人是否成功時的作用。如果答案是肯定的,企業必須在董事會、當前的高層領導和執行發展戰略與框架的具體人員這三個層面內對其進行傳達和強化。

其次,企業應當考慮采用傳統的70-20-10員工發展模型來培養高管,即70%的員工靠工作經驗進行提升,20%的員工靠指導,10%的員工靠培訓。但企業應對這一模型進行整合,我們提倡90-10式模型,即公司戰略和在職環境應與培訓水乳交融。通過這種方式,培訓與經驗累積聯系起來,能讓企業更快明白所需的領導能力有哪些獨特之處。

再者,企業必須建立一個簡單但能長期使用的衡量標準或量化體系,用于長期追蹤領導者在不同崗位上的表現或進步。

作者:D**id Reimer、Adam Bryant、Harry Feuerstein
編譯:洪杉
來源:紅杉匯


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